私域用这样的组织结构最理想：转型的2家公司真实故事
传统大企业和小企业在推进私域过程中，都会遇到哪些不一样的难题？接着昨天的故事，我们继续分享一下不同行业的传统大公司和小公司遇到的私域困境。
从去年到今年，走在前沿的小公司逐渐意识到，粗暴的裂变拉新手段越来越让用户反感，也不符合私域的本质。因此，小公司开始将复购和提频作为私域关键数据，拉新反而越做越轻。并通过增加用户体验岗位，尝试通过提升用户体验，来平衡营销给用户带来的部分不适感，进而让用户对品牌的更多感性认知。
同时，我们发现不少传统类型的大公司开始将私域上升到了公司战略层面，但在私域的转型落地过程中依然是困难重重。文中列举的几个问题，或许也正好为我们打破僵局提供了最佳突破点。
我们还发现，传统大公司和小公司在推进私域中打法差异还比较大，如大公司更注重渠道+供应链，用货品去冲击传统渠道，做法简单粗暴，来钱快；小公司则更注重用户体验+用户生命周期，需要精耕细作。
说出这些故事的目的是为了讨论：假如你我遇见，会怎么处理？今天私域至少从2020年快跑至今，会有什么成熟的建议和方案给出？或者，这些困难背后有什么机会吗？甚至干脆就是：部分行业和企业可能真的就不需要做私域？
这也是一系列对话的开始：从上月开始，见实不断和许多企业的私域运营小伙伴和高管、私域各环节服务商、创业者们深聊。我们确信，这些遇见的困难背后，大部分都关乎组织优化方向。（详情点击：对话邀约：组织变化会怎么帮助企业私域和数字化？）
我们将会继续释放更多深度对话，并将之整理提炼成一份《组织优化：私域和数字化跃升的真正关键》新主题白皮书。在这里，也欢迎你有任何在运营私域过程中，对组织优化、组织变革、新协作方式、新的部门调整和员工岗位设置、新职责和KPI设计等等，有新的实操和感受、新的案例和实践，随时约着见实一聊。
现在让我们听听来茶饮、房地产等行业的私域故事吧，也欢迎一起也文末评论中聊聊，说说你的故事和感想。如下，Enjoy:
茶饮行业
今年私域关键指标是复购和提效
讲述人：茶尖尖CEO 陈文
我是茶尖尖的CEO陈文，在湖北十堰和武汉都有自己有的奶茶门店。从今年初到现在，整个生意受疫情影响很难做，线下门店不敢开门，也不能撤，只能守着。这也倒逼我自己开始转型做一些调整。
我们内部在推进私域过程中，主要出现了一些组织变革，比如新增社群用户体验优化岗位。此前社群运营岗位的主要任务是做拉新和留存，日常拉群都是用比较粗暴的运营手段与用户建立关系；现在用户对品牌的运营手段已经有了防备心理，这使得过往的运营手段正在逐渐失效。
所以，倒逼我们对社群运营岗位提出了新的需求，即在前期的“获客-留存-激活”三大环节中，将用户体验做得更好。具体表现如下：
第一，原来在获客环节，通过搞活动扫码送东西去拉新用户；现在则要从顶层架构出发，站在用户角度考虑用户体验，进而设计出更友好的获客方式去解决服务和售后保障。这里可以参考百果园，将企业文化、价值观与社群运营结合起来，用户不需要拿回货品或想太多理由，就能无条件退钱。我们小品牌虽然退不起钱，但可以给用户快速换货。
第二，原来品牌大都是非常粗暴地做用户裂变拉新，看谁做的快，做的多。现在则需要重点关注用户体验，关键指标也变成了留存和提频，拉新反而放到了比较轻的位置。考虑更多的是用户终身价值，改善用户体验，尝试让留存下来的用户提升消费频次。比如，瑞幸早期扩张门店和社群的重点是拉新获客，近两年都是为了做好留存和提频，还将仓库系统和小程序等打通了，不仅提升仓储的周转率，还提升了运营的精细度。
第三，小公司没有品牌，做品牌慢，也烧不起钱，但能通过社群给用户带来的体验让他们对品牌的服务更有感知。就像很多大品牌，如潮宏基，也在通过私域直播让用户更了解他们的品牌文化、价值观，这也使得其私域直播的退货率明显低于一般的公域直播。
私域咨询行业
传统大公司私域转型落地非常难
讲述人：某私域咨询公司负责人
我们是一家私域陪跑咨询类的公司，从去年到今年，在疫情、流量焦虑、媒体传播等因素推动下，私域基本完成了对市场的普及教育。其中，有条件推进线上小程序+线下门店一体化的企业，尤其依赖于私域。
实体门店都希望通过线上小程序提升用户留存和复购。比如，很多餐饮行业的真实情况是：堂食不挣钱、外卖不挣钱、团购不挣钱，总部后端的供应链成本还在上涨，怎么活？必须做私域。
比如，某品牌门店早期在北京只有30多家门店，小程序打开率不到20%，探索小程序+社群的私域打法后，其小程序的打开率和对话率在所有渠道中做到了排名第一，门店整理流水做了近100万。
这里的关键是培养用户在小程序下单的日常习惯，这样从门店收银、外送平台等进入了小程序的下单路径中，门店效率和线上线下效率实现了成倍提升。
此外，企业高层通过社群周报反馈，能更快发现在产品方向、服务质量和产品细节等维度的问题，进而进行快速迭代。在产品研发和定位角度，则是知道用户到底为什么喜欢或不喜欢自家的产品。
现在坚定推进私域的大公司，已经将私域上升到了战略层面，这就使其心态上的决绝度超过了大部分小公司。但问题也很明显：
第一，在落地方面，则传统类型的大公司需要走流程，层层审批，动作很慢。目前这些大公司转型做私域的难点在于，从获客、复购、激活到变现，整个社群路径的落地非常难。
具体难点有四：一是组织架构在转型落地方面非常难，有的甚至很排斥私域玩法和新招来的私域人才；二是对大公司而言，从市场上招人很难，真正懂私域的人也不太愿意直接去公司上班；三是代运营公司或工具类服务商所提供的标准化方案，他们又觉得不够定制化。四是整个中高管对私域的认知都很简单粗暴，一种认知是私域是万能的，能解决所有问题；另一种认知是做了私域，用户就会自动购买，其他的都不用管。这导致沟通成本比较高，推进私域的工作也比较困难。
第二，很多传统类型的大公司，老板还是土豪思维，不见兔子不撒鹰，一定要知道自己做这件事、能挣多少钱才会做，交流过程中的教育成本非常高。
针对这样的思维，现在只要告诉大老板私域是个获客或留存的好工具，能帮助直营门店、加盟商、渠道商，把生意做得更好、卖货速度更快，同时他们就会多找公司进货。比如，每个加盟商一个月多挣500元，所有加盟商的进货量都是成倍增长。这样说，老板一听就懂。
第三，原来私域运营大都是销售型导向，现在变成了以“销售+互动”为导向。但大部分开始推进私域的企业可能还在停留在以销售为导向。区别在于，大公司更注重渠道+供应链，用货品去冲击传统渠道，做法简单粗暴，来钱快；小公司更注重用户体验+用户生命周期，需要精耕细作。
比如，最传统的大型房地产公司都开始由大老板牵头，尝试整合物业的业主群+成熟供应链，开始做私域直播带货，去年直接卖了近1个亿。根源在于：第一，用户和全国员工的基数都很大，有不错的私域基础；第二，获客成本低，都是自己的小区业主，信任关系已初步建立，起量很快；第三没有厂家会拒绝如此精准的家庭消费类用户群体，很容易找到成熟的供应链；第三，疫情期间，很多小区都封禁了，而房地产商可以将货品直接送到物业，这是非常好的时机。
第四，现在还有个SOP岗位也需要快速转型。原来的SOP（标准化操作流程）是为了让新员工快速熟悉工作流程，但跟自己和其他品牌的一线员工接触后发现，有的公司的一线员工，年龄大，学历低，认知低；有的则是年龄小，学历低，没有用户思维。
这就需要我们将之前的SOP翻译成更通俗易懂，且能快速落地的手册。甚至，有的企业还需要培训上千家加盟商，这些加盟商的认知能力参差不齐，可能一本培训手册要翻译成4-5个版本，挑战性更大。
原来的培训岗位既要懂流程和实操，这本来就很难了，现在还要求其具备出色的翻译能力，相当于懂私域+懂培训，这就难上加难了。所谓的翻译能力是指，最好多讲案例和故事，千万不要讲底层逻辑和方法论，否则绝对没法落地。
理想型的私域组织架构
讲述人：茶尖尖CEO 陈文
深聊中，陈文还这样描述了自己眼中理想型的私域组织架构：
第一，要有操盘手级别的人才，对产业、行业、公司战略和私域打法等都有深度理解。
那些干过实体门店的咨询团队，之所以跟大老板的沟通效率更高，是因为他们懂得供应链、仓储、门店销售，了解实体门店的痛点和私域在其中可以起到的作用。而有的项目经理可能什么实体都没实操过，他们的方案可能都是套模板完成的。虽然看起来很牛，但大老板就是不认，这背后是大老板觉得他们太外行。
第二，要有一个做标准化流程的人，流程必须清晰、好执行落地，通过流程为公司复制出更多私域人才。要知道，去年和今年的私域人才奇缺，一是不好找人，二是招到人可能又承担不起太高的薪资。
第三，能做好用户获客、留存、激活和用户深度体验的私域运营人才。
这三驾马车跟最上层做战略的领导配合起来，再给他们配备相对团队，从而形成一个闭环。其中，流程制定者和运营就是一个小闭环，闭环中可能会有熵增问题。比如流程和运营可能做营销可能有点过度了，再通过用户体验将运营动作和用户关系再调整得更自然、和谐一点，这样的闭环更容易良性循环起来。
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